??2015年4月15日中午，萬科內部發文《萬科集團內部創業管理辦法》，鼓勵員工在萬科生態圈內創業，協助萬科構建、豐富生態系統，為客戶創造價值。

??該《辦法》有三大實施要點：一是在創業的業務范圍選擇上，必須以“城市配套服務商”為導向，且以輕資產、服務類、技術類業務優先。二是明確了利益共享、風險共擔的業務模式，單項目萬科出資額不超過3000萬，且原則上創業員工出資額不應低于萬科出資額。三是在資源支持方面，會對創業團隊給予一定的傾斜，但內部創業均不得使用萬科品牌。

??調動員工積極性，促進業務全鋪開

??萬科此次出臺《內部創業管理辦法》表面上是對員工創業的激勵和支持，可是分析其創業選擇的業務范圍，我們不難發現，“城市配套服務商”正是萬科 未來的轉型方向，積極扶持此類創業項目對于其集團主體業務的促進不言而喻。且傾向于輕資產、服務類、技術類業務也反映出萬科未來拓展的戰略重點。

??之所以發布此《辦法》，我們認為，主要是基于以下幾點原因：一是為了挖掘內部創新能力，充分調動員工積極性。郁亮曾經說過，“人才是萬科的唯一 資本?！比f科正屬轉型之際，以創業方式“籠絡”離職員工為萬科的業務繼續“添磚加瓦”，不失為另一種“留住人才”的好方法。二是“城市配套服務商”往往是 基于住宅存量市場的，這意味著前期需要投入大量的人力、物力，以創業項目方式完成前期覆蓋也是快速拓展業務的好方法。

??合伙模式再升級，“外部合伙”控風險

??萬科之前就曾推出過“合伙人2.0”，此次的《內部創業管理辦法》更像是合伙人模式的再升級，只是將合伙由“內部”拓展到“外部”罷了。

??萬科在《辦法》中就曾明確提出，單項目萬科出資額不超過3000萬，且原則上創業員工出資額不應低于萬科出資額。我們可以看出，這實際就是一種 以創業者為主導的變相“合伙”，利益共享、風險共擔的思路貫穿始終。且投資標準中還聲明，萬科累計出資額不超過3億元，這就意味著萬科最少可支持十個創業 團隊發展相關業務，這樣的試錯成本是萬科可以接受的，同時也給了創業者足夠的才能施展空間。

??同時，我們還發現萬科的出資模式也是多樣的，可能會通過股權、債權、可轉債等形式出資。靈活多變的出資形式也為日后的戰略埋下伏筆?？梢源竽懖聹y，若創業項目日后發展良好的話，萬科或許也會以股權人和債權人身份與創業者謀求進一步合作。

??創業激勵實有限，后期效果待檢驗

??仔細分析該《辦法》對于創業者的支持力度，我們發現實際上還是非常有限的。

??一是并未明確資源支持的具體范圍，只是籠統的表明集團會有一定的資源傾斜，究竟是否可以落地讓不可知。

??二是規定創業員工出資額不應低于萬科出資額。創業者將承擔比萬科更大的風險和資金壓力，這樣的規定雖然能使萬科的利益更有保障，但無疑提高了創業者的進入門檻，有能力者很可能“望而卻步”。

??三是嚴肅表明內部創業均不可以使用萬科品牌，這就意味著創業者實際上很難利用萬科的品牌價值來獲得渠道優勢、客戶資源等等，對于初期創業者的業務拓展而言，增加了不少難度。

??創業本身就意味著巨大的風險和挑戰，萬科此舉是否能達成理想的效果仍有待檢驗。但不可否認的是，合伙模式已經融入企業“骨髓”，并且日后必將得到更為廣泛的推廣和運用。