??2020年4月27日，由中國房產業協會人居環境委員會、東南大學建筑學院共同主辦的“長三角住區宜居質量提升研究與創新活動”成功舉辦。協會領導、長三角地區近十所高校師生、相關研究機構、企業代表共計27.5萬人次參加了此次線上交流。中房協名譽副會長兼人居委主任委員、當代置業（中國）有限公司執行董事兼總裁張鵬做題為《綠色健康新時代，人才價值鏈發展新模式》。以下為演講全文：

??一

??新冠疫情的影響

??新冠肺炎的影響是全要素、全生態和全鏈條的。作為企業首當其沖可以感受到在供應鏈和金融體系都造成了一定程度的沖擊。

??1.經濟沖擊波及全球，在全球人類命運共同體的背景之下，三駕馬車（投資、消費、出口）都明顯受到沖擊。

??2.行業沖擊覆蓋多領域全要素，導致人流、物流、交通、餐飲、服務，尤其是房地產相關的配套都受到了較大的影響。

??3.地產沖擊延伸全鏈條：從土地供給側、土地延期、土地出讓暫停，到生產供給側商品房的持續開發和上市沒法按時保證，現在在逐步恢復。除了長三角之外，北方、華中地區消費能力在下降。市場消費側，消費周期已經發生了紊亂，企業經營側，回款受阻。很多房地產企業受到了影響，尤其是民營企業，融資成本相對高，去化周期更長，比國企的資金壓力更大。我們預測，2020年房地產企業收購兼并趨勢會進一步強化，行業集中度在增加。

??4.后疫情時期人才行業趨勢：疫情對人才就業市場影響也比較明顯。從數據來看，2020年應屆高校畢業生880萬左右，是歷年來最高的人數，比2019年凈增40萬，對人才的要求在提高，成本在下降。最近我們招了一些在歐洲留學滯留又回到北京非常優秀的人才。原來求之不得，現在簡歷擺在桌子上可以選。人才市場明顯感覺到有一定的壓力。當然，任何市場背景下都有穿越周期的人才，金子總是會發光。行業好的時候，魚龍混雜、泥沙俱下，但是市場發生低谷的時候，反而是那些用功、有韌勁、有理想、有才能的人才脫穎而出。

??二

??企業戰略的變化與方向

??我多次講，房地產已經由野蠻生長的“三高”，即“高周轉、高杠桿、高去化”，要轉向精細化運營的“三新”——“新市場、新價值、新模式”。新市場，主要是由過去的“增量”轉向“增存并舉”；新價值，就是強調產品主義和客戶價值的回歸，要更加研究人性，研究客戶的潛在需求；新模式，就是從過去的跑馬圈地，要到精致、精益階段。這個全新語境還需要一定時間的打磨。綠色宜居、舒適健康安全、衛生抗疫、品質物業是今后綠色住區、綠色建筑甚至是綠色城市的剛需。

??為了進一步在產品和服務維度進行深化，當代置業在2月10日做了10萬份的“綠色健康家大調查”。涉及到現有住宅的玄關、空氣凈化、居家模式、配套等等，連續兩次舉行了系列云發布，相關的調研成果、綠色健康產品體系和服務體系免費向全社會進行了共享。在行業發展新邏輯之下，作為企業的管理者，一定要重視這樣的危和機，規避市場風險，不斷升級企業的戰略，所以我們在三個方面也進行了深度的思考和進化。

??1.綠色戰略

??企業戰略是整體自上而下的規劃過程。我們作為企業的一分子，經濟活動的重要組成部分，今后怎么活下去、活得好、活得久？企業的商業模式是不是不斷地隨著外界的變化而變化？我一直認為，今后的房地產企業甚至是其他各行各業，不是因為“大”而能夠長期發展，而是能不能對外界的變化有敏銳的調整自己戰略和策略的能力，這些企業才有可能可持續發展。這次疫情當中，有相當多的企業與當代置業一樣選擇了綠色發展，今后要在綠色產業、綠色產品、綠色設計、綠色運營、綠色施工方面下功夫。

??商業模式層面，作為最早投身綠色建筑企業，當代20年堅持綠色健康發展之路。我們在標準制定、技術研發、應用實踐進行了大量的探索。盡管我們認為還不夠，做得不足夠影響社會各個層面，但是我們一定要做。

??當代綠色健康地產進階的四個階段：第一是“原綠”：2000年之前是原生態的綠。2000—2010年是“自綠”：自己先綠，不管剛需、改善還是終極置業，不管市場好與壞，一定要堅持，堅持比選擇更重要。2010—2016年做一些“深綠”的工作：希望影響其他的企業以及房地產的上下游。2017年以后是“全綠”：自己做地產、商業、配套、教育、文體都要讓它綠，只要跟可持續發展相關的事情，我們認為都值得去做。

??在新時代組織和人才標準方面，房地產發展已經進入到一個新階段，對于組織和人才的需求也在不斷地加強。傳統時代的人才，主要有土地資源、項目資源、金融資源、人脈資源、操盤經驗等等，這些方面都要不斷地進行敏銳的調整。在這樣大的商業背景之下，我們敏銳地感覺到，頭部的地產企業，反應快的公司，都在不斷地吸收人才、進行技術研發，不斷尋找新的商業領域、去創建企業的第二增長曲線，組織要更加多元、扁平、高效；人才要更加專業化、復合化、具有創新思維。

??2.綠色實踐

??企業還是要不遺余力地踐行從建筑到社區、從產品到服務全生命周期的綠色覆蓋。比如產品維度，只要進行城市建設、做綠色建筑、綠色住區，所有的生產過程都應該是綠色的，而且要涉及到全生命周期，不管是公寓、酒店、小鎮等等。

??技術方面，一定要從綠色建筑、健康建筑、主動式建筑、被動式建筑，包括去年在中房協的指導下在北京做的百年宅，把SI體系、管線分離體系，百年宅認證體系，和我們一直研究的綠色建筑、綠色建筑物理科技體系結合在一起。目前當代已經取得了180多個行業專利，40多個綠建標識，包括跟人居委一起認證綠色住區。尤其是位于北京東直門的當代ΜΟΜΛ，不僅是中國第一個綠色建筑三星運營標識，五年以后我們又是中國第一個續評的綠色建筑三星標識。

??在社區服務維度，我們要打造全生命周期的產業家園，房子不僅是居者有其屋的問題，更重要的是人一生當中70%的時間要在社區、住宅和公建里。要打造幼有所育、老有所養、弱有所扶、學有所教、病有所醫、住有所居的全生命周期產業家園。從小到老，在建筑里、空間里、社區里，企業能做哪些事？這是我們思考的事。能不能找到相適配的，首先是舒適的、經濟的、綠色的生活方式？開發商倡導不倡導，承不承擔這樣的社會責任？當然，我們也認為后疫情時代，研發工作不能靜止。所以，我們2月份做了大調查以后，提出來社區、鄰里和家庭三個維度，要結合這次疫情建立起三道綠色健康防線，為客戶去創造我們企業提出來的“雙四Heng”。從過去的“恒溫、恒濕、恒氧、恒靜”，過渡到“衡空、衡質、衡動、衡捷”方面，把它融入到剛需、改善、終極置業不同的產品線上。

??三

??組織、人才價值體系

??1.組織發展變革與趨勢

??地產行業的新周期凸顯，外部環境瞬息萬變，組織發展主要有三個趨勢：一是總部戰略化?？偛恐饕鰬鹇酝顿Y、技術研發，在拿地方面，地產企業在總部層面要有智慧的“大腦”做出決策。二是架構扁平化。這是現在各個房地產企業都在做的事。大家聽到，有些頭部公司裁員15000人，其實不是裁員，是在做人才的整合。我們也在做人才的整合，過去一個崗位可能兩個人、三個人在做，現在一崗多能，一個人把三個人的事情都做了，提高人均效能，找到了一些開創能力、價值創造能力更強的人。三是激勵多元化。具體表現為：

??（1）非中心、大流量、創動能。

??地產公司的組織非中心，組織里沒有唯一權威的、確定的、絕對的領導中心，而是決策中心、思考中心，誰能完成任務，誰能創造價值，誰就是中心。我在內部提出來是“互為中心”，把我們過去講的“項目制”互聯網化、創新化；二是在組織內一定要創造大流量的數據、大流量的邊界。組織內部的邊界實際上已經被打破了，要把資源開放、流動起來；三是在企業內部強調創動能，重新定義產品和服務，用戶與客戶要協同發展。

??（2）熵減賦能

??房地產的組織趨勢是熵減賦能。熵增就是無序、多余、冗余，檢視企業內部組織結構、職責授權、流程運營、激勵問責，是不是無序的、低效的，甚至是無效的、阻礙企業發展的。為企業賦能減熵，讓那些無效多余的流程降下來，該批的批，不該批的把流程建立起來，效率要提高。組織變革方面要清除無序，科學優化，讓各個單元活力四射、組織活力化。人效提升方面要革除惰性，加速流動，不僅要實現能者上、庸者下，平者也要逐漸優化。

??（3）數字化

??房地產組織在不斷向數字化轉型，包括當代置業在內，很多企業都進行了有益的嘗試。如果企業的組織和戰略不進行數字化，這也是熵增的一條路，必然走向企業衰敗。一定要把企業在管理、房地產開發、人力資源全流程管理的過程中，把數字、數據端側建模、網側連接、云側應用。

??2.人才價值體系與“五才”戰略

??房地產企業要吸引人才，就要建立完整的人才價值系統。當代置業認為，人力資源和房地產開發全過程相伴相生，也要建立起一個價值創造、價值評估和價值分配的人力資源價值體系。在開放的平臺上，最大限度地發揮人才的主動性，通過自組織的價值創造、結果導向的原則來實現人才價值的閉環化管理。

??價值創造就是引進人才，什么人能進到你的公司？哪些人為企業創造了有形價值？價值評估是什么？得有一個定量化的評價體系。價值分配是什么呢？公司要執行差異化激勵，內部采取固定薪酬、浮動薪酬，包括跟投、期權，是不是勞有所得？創造價值的人是不是得到了合理科學的回報？這就是引進、創造、評價和分配的大的邏輯。

??大學也好，企業也好，通俗地講，人才的價值體系就是五才（選、育、用、流、留）。我們在理論體系的時候把這個做了一一的對應。要用清晰的人才標準給優秀的人提供培養的體系，評估人一定要用準人、流動人，還要價值分配，要留住人。用什么手段？是文化、能力、金錢、期權、愿景？是什么能讓他在這個平臺上不斷激發去創造價值？

??（1）價值創造：選對人

??我經常到大學里面去宣講，要吸引優秀的人到當代來，共同致力于綠色發展的公司，所以我們也建立了一整套的人力素質模型，叫做“是、勢、事”?！笆恰?，就是“是”和“否”？黑與白，沒有灰，認不認同文化、綠色事業、道德？大“道”當然。第二個“勢”，我們叫做有強大的自驅力。很多同學到了公司，你就會發現有的人不負責任，這事不是我干的；有的人只為自己負責，說這事不是我，應該是他去做；還有一類人，這些事情我都要主動去做，我們就特別歡迎。還有一個“事”，一專多能，首先得精于此道，以此為生，你專業是什么？不能在企業里面當萬金油。

??（2）價值創造：育好人

??與大部分房地產企業都一樣，我們也建立了一整套的培育、培養機制，比如說每年都進行國際研學考察，看看發達國家在綠色建筑、綠色社區、綠色城市方面是怎么做的。去年我們到了德國、新加坡，包括總經理八項智能培訓。當代綠色科技地產學院幫助職員快速成長，沉淀企業人才競爭力，為企業實現戰略經營目標提供人才支撐。

??（3）價值評估：用準人

??通過人才評估、人才盤點，能者上、平者讓、庸者下。一個房地產公司的人才是由優秀的領導者、管培生、空降兵、壓艙石組成。優秀的領導層得有企業家精神、開拓能力強、具備胸懷格局的認識。管培生，到大學里面選取，三年五年就能獨當一面，根正苗紅，指哪兒打哪兒，使命必達；空降兵一定要做業務精英，來之能戰，戰之能勝；壓艙石就是老黃牛，拼搏很多年，文化認同好，持續貢獻業績，但是在企業里面不突出，但是也得用。這就是企業人才的組成。

??（4）價值評估：流動人。

??人才要有一定的對外流動，對內崗位競聘、流動崗。在一個地方待的時間太長，就會有惰性、沾染一定的不良習氣。所以每一個到當代來的人，都要告訴我，你的內職業生涯，就是你的培訓、能力素質，你想達到什么樣高度，企業能不能給你提供？外職業生涯說得很清晰，對自己客觀評價以后，一年、兩年、三年你想掙到多少錢？我們說得通俗一點，讓同學們對自己未來規劃有一個清晰的認知。

??（5）價值分配：留住人

??這幾年因為互聯網的沖擊和對房地產的影響，越來越多85后、90后、95后走上了工作崗位，我現在和很多都是22、23歲的年輕人在一起探討，得帶他們。所以我也做了一個要求：公司的領導層，平均年齡不能超過43—45歲，老同志一定做我們的壓艙石，做智庫，不斷建體系、找問題，從過去的助推器轉變為企業的智庫。一線帶兵作戰的人就是要讓那些生力軍、年輕力壯的年輕人，他的身體條件也好，要到一線打仗去，對新生事物理解也快。

??從另外一個角度就是合伙，現在這已經不是選擇項而是必然項了。吸引空降兵的時候，不僅僅是年薪，還要看看有沒有股票、期權，這些一定要建立起來。我們總體的想法就是要向價值創造去發展，堅決杜絕平均主義，要把這事建立得清晰一點。通過智業合伙機制，激發公司內部的創業激情和創造熱情，培養和造就優秀的超級智業合伙人團隊，實現職員與公司風險共擔、利益共享、合作共贏，職員與企業共同成長。

??3.人力資源能力素質模型

??在企業內部，我們也強調“冰山理論”，對人才的評估，角色定位、價值觀要有自我認知和企業認知。把顯性因素和隱性因素評估清晰，這些才能讓他盡快進入角色。在剛才的“五才”策略的基礎上，三“SHI”（是、勢、事）人才的評價基礎上，提出來對人才要構建核心能力、通用能力和專業能力。核心能力是什么？一定要認同綠色發展。認同綠色發展的人，我們就重用；不認同的，就培訓。認同的讓他繼續認同，不認同的可能就要離開公司，公司有這種靈活性。通用能力，這個人得有自趨力、抗壓能力、時間管理、情緒管理、演講、說服市場、開拓，你總得具備幾項。專業能力就是房地產開發的營銷、規劃、機電、節能、市政，你到底擅長什么？這三個體系一定要建立起來。

??以上就是當代置業在構建企業人才價值鏈的實踐。我們堅持綠色健康發展20年，這是當代置業不變的價值觀。我們堅信，堅持比選擇更重要。我想人才也是這樣，選定一個公司，足夠的發展平臺，簡單、專注、發展向上，就一定要堅持下去。

??邁開大步，路就在身后。綠色鏈接人才，當代即是未來。(本文根據作者發言整理）